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转型标杆:德邦物流如何让大象起舞?
文章来源:供应链时代      作者:scmsc      时间:2015/2/9 11:28:05

2014年,传统企业纷纷患上了组织焦躁症,它们害怕成为下一个柯达、诺基亚、摩托罗拉……

 

  

 

 

  2014年,传统企业纷纷患上了组织焦躁症,它们害怕成为下一个柯达、诺基亚、摩托罗拉……其中,不乏有前瞻企业以“惶者生存”的心态修炼内力,在组织设计和人力资源管理方面大胆变革,早早完成了转型,并且在移动互联网时代继续高歌猛进。今天刊发的是《GHR微周刊》编委会执行主席穆胜博士解读行业冠军德邦物流三次组织转型的文章,本文原载《中欧商业评论》。内容很长,建议耐心读完!

  成立于1996年的德邦物流不能说名气不大,在行业发展的高峰时期,德邦的年增长速率一度达到60%以上,最高峰值接近85%。近年来,早已坐稳了国内零担物流行业老大的宝座的它保持着每年20%以上的复合增长率。2014年,德邦营业收入约为112亿元,净利润约为5亿元。同年上马的德邦快递业务收入约5.3亿元,月平均净增长率达30%以上。

  但与此同时,德邦的低调也让外界颇为不解,在高速发展的几年中,创始人崔维星仅有几次公开的露面。这种姿态与其业绩的高速成长形成了鲜明的反差,也让外界对这个神秘的企业充满了好奇,不断猜测它成功背后的“大招”。

  其实,正如崔维星所言,面对未来,没有人是先知。德邦的模式,是在经历过无数次的试错之后,一年一年建立起来的。

  [1]垂直化管理的困惑

  德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务,在行业里杀出一条血路,没想到,这竟然成了制约其未来发展的短板。

  崔维星的决策风格很简单,“专注看准的领域,苦练内功,持续发力”。他始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海,因此在很长一段时间内,眼见同行们对大客户趋之若鹜,也能“耐得住寂寞,经得起诱惑”。

  名词解释

  零担物流:一种介于合约物流(大客户物流)和快递之间的物流模式,每票重量在50-1000kg,物流商将不同托运人的货物拼车运输,零收整发,主要服务于中小企业。

  为何要死磕零担?崔维星想得很清楚:合约物流的订单尽管诱惑力非常,但大企业也很强势,在支付上要求获得更大的空间;在产品上,要求获得定制化的服务。相反,中小企业客户虽然单个业务量不大,但集中起来数量众多,且可以用标准化的服务满足需求。物流服务是一种链条式的服务,在初创阶段,标准化就是德邦最好的武器。

  与标准化业务模式相对应的,是垂直化管理为主的组织形态。德邦当时的专业极度细分,经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统,从总部一级级下沉到区域,形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年,为德邦提供了强大的执行力,确保了客户体验,更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。

  但是,随着德邦的快速发展,这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。

  从横向边界(专业分工)上看,由于各个系统考核的KPI导向不同,横向协同成为了大问题。例如,经营部门偏重收入,恨不得全天24小时收货;但运营部门偏重质量、安全,需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题,希望限制收货的时间,因此矛盾时有发生,由于“公说公有理,婆说婆有理”,领导也做不了裁判。另外,德邦每个专业系统内部都设有研究部门,但“研究”有时单从各自的角度出发,很难推广到跨部门应用上,白白浪费了资源。

  从纵向边界(管理层级)上看,总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后,总部身上扛着指标,却无法直接指挥,调动一线部门资源;一线部门身上扛着指标,却只能执行总部的标准,更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化,不适应市场;而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成,都会扯皮到对方身上。市场和总部之间的“隔热墙”愈益严重,使得德邦在迅速响应客户需求方面逐渐被动,带来客户满意率的迅速下降,纵向边界导致市场和决策中心(总部)之间的“隔热墙”也越来越严重。

  这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。

  其实,说人才整体实力提升缓慢未免有点危言耸听。早在2008年,物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说,不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。但是,对于有着“惶者生存”文化的德邦,按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力,他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。

  在德邦,管理人员分为两类:一类是“草根”,即创业初期的低学历元老;另一类是“新手”,即2006年开始通过校园招聘的应届大学生。这批人的优点是具有创业热情,不计代价地投入。事实上,也正是这群人使得德邦在初生期能够快速发展,但随着企业的壮大,大公司经验和现代化管理理念越来越重要,而德邦的两类人却是“没吃过猪肉,也没见过猪跑”(德邦内部语)。

  为何不选“空降兵”?崔维星有自己的理念,他异常重视德邦文化的纯洁性,认为外部人很容易破坏这种珍贵的文化。而且,如果外部人带来的成熟知识不能内化为德邦管理系统上的知识,也无法发挥出作用。事实上,德邦曾经尝试在稀缺领域(如IT)招入空降兵,最后都离开了。所以,德邦宁愿投资人才,等待人才成长,甚至因此失去市场的机会,也不愿招入“空降兵”。

  但是,在垂直化管理的组织模式下,人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系统,不仅无法实现对外的知识交互,也大大限制了内部的知识交互。在这个系统里,每个人都向上寻找知识,而知识在向下传递的过程中,层层衰减,只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之,尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕(以致于德邦人才成为行业标准),但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。

  无论是组织形态,还是人才发展模式,被坚持了近十年的垂直化管理模式,似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。

  [2]变革1.0:混合式管理

  “混合式管理”的改造一方面让德邦向市场化靠拢;另一方面,依然保留了科层化。

  2008年前后,是德邦发展最快的一个阶段,发展的盛景一时间掩盖了内力的不足。但是,顺风顺水时的思考也许正是优秀企业的基因。德邦的管理层“惶者生存”的文化下开始了思考,组织模式相对僵化,而人才又无法快速成长,如何破局?德邦开始从组织模式和管理能力两个角度寻找突破。

  改革的有趣规律是“从改良到改革”。也就是说,建立强大帝国的人最初总是不信“只有改革才能拯救”,直至改良无效后才会决心改革。德邦也不例外,它拒绝了2008年一家国际咨询公司提供的组织模式调整建议,开始了“改良”的自我探索。

  三次改良运动

  最初,德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性。从2007年开始,创新管理小组、V-up(Value-up)、总裁专题会陆续被引入了企业。这类方法在收集员工创意上的确起到了作用。但是,零散的创意似乎很难有效改进企业的整体管理水平,而到了后来,员工在创意汇报时的表演与争夺晋升的机会主义倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露,导致这些手段在风靡一时之后被放弃。

  与此同时,德邦希望通过培训引入外部知识提升管理人员素质。2009年开始,一方面,对于有明确学习需求的管理人员,培训部门会协助联络市场上最好的标杆实践者,安排交流学习;另一方面,对于没有明确学习需求的管理人员,培训部门会甄选市场上优质的培训机构,列出课程清单让管理人员自行选择。<

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